Storytelling is de spil waar elke organisatie om draait. Storytelling is dus veel meer dan een leuke tool voor de afdelingen Marketing, Sales en Communicatie. Want wij mensen zijn 'storytelling animals' die betekenis geven aan de wereld om ons heen door middel van verhalen. Die zich met elkaar verbinden door middel van verhalen. En die leren en veranderen door middel van verhalen. Welke verandering jij als leider ook wilt realiseren, storytelling is de sleutel.

Maar hoe zet je binnen jouw organisatie storytelling zo goed mogelijk in? Hier drie adviezen om je daarbij te helpen.

Advies 1: Zorg voor een goede corporate story

Een goede organisatie zijn (of worden) begint met een goed verhaal. Niet een omschrijving van WAT jullie precies doen, maar een emotioneel narratief over WAAROM jullie dat doen. Een echt verhaal, dus met een identificeerbare hoofdpersoon, een call to adventure, te overwinnen obstakels en alle andere elementen die een verhaal nodig heeft. (Zie mijn storytelling-model verderop in dit artikel.) Een verhaal dat richtinggevend is voor alles (!) wat je als organisatie doet. Dat verbindend is en tegemoet komt aan de wens van iedere werknemer - en stakeholder - om onderdeel te zijn van iets groters. Een verhaal dat dus helpt om de beste werknemers én klanten aan je te binden.

Een mooi voorbeeld van een corporate story waar deze elementen in zitten, is die van scheermiddelen-bedrijf Harry's.

Wanneer je hierop klikt, dan wordt deze video van de YouTube-servers geladen. Zie het voor details.

Advies 2: Bouw een storytelling-structuur binnen je organisatie

Als je weet dat storytelling de gemeenschappelijke munteenheid van de mensheid is en daarmee ook de smeer-olie binnen jouw organisatie, dan weet je ook hoe cruciaal het is om verhalen een vast onderdeel van je bedrijfsvoering te maken. Ik verbaas me er wekelijks over hoe weinig organisaties echt werken met verhalen. Mijn advies is daarom altijd aan elke organisatie die ik begeleid: Creëer een kader om structureel verhalen op te halen en te delen. Dat kan zo simpel zijn als de afspraak om elke MT-vergadering te beginnen met het delen van verhalen of anekdotes uit de afgelopen periode. Of het regelmatig organiseren van storytelling-bijeenkomsten waarin verhalen worden gedeeld over bijvoorbeeld de momenten waar die nieuwe strategie of visie fantastisch in praktijk werd gebracht - of juist niet. Het op deze manier structureel ophalen en delen van verhalen werkt niet alleen verbindend, het maakt ook elke beoogde verandering van 'bovenaf' zichtbaar en behapbaar voor de werkvloer én het legt haarfijn bloot waar binnen jouw organisaties de echte obstakels en uitdagingen zitten die het bereiken van jullie gezamenlijke doel in de weg staan. O ja, en het delen van echte verhalen vergroot psychologische veiligheid, de volgens expert Amy Edmondson belangrijkste succesfactor, binnen jouw organisatie.

Advies 3: Vertaal je visie of strategie naar een goed verhaal

In mijn werk als Storytelling expert kom ik bij organisaties waar ik voor werk vaak prachtige visie- en/of strategie-stukken tegen. Mooi geformuleerd, met een heldere richting, heel mooi vormgegeven, echt top. Allemaal mooie termen als 'ontwikkeling', 'eigenaarschap' en 'resultaatgericht'. Maar op drie cruciale vragen wordt vaak geen antwoord gegeven:

1. Wat is nou precies de stip aan de horizon? Wat is het concrete doel dat we voor ogen hebben, wat zowel CONCREET is als AMBITIEUS? Regelmatig lees ik in visie- of strategiestukken óf teveel doelen (waardoor je plan een schot hagel wordt) óf een te abstract doel, zeg maar een 'vlek' aan de horizon in plaats van een stip. Ik gebruik in trainingen vaak het voorbeeld van John F. Kennedy, die zijn stip aan de horizon in 1962 zo formuleerde: 'Voor het einde van dit decennium zetten wij een man op de maan én brengen we hem veilig weer thuis.'
2. Wie gaat er wat anders doen om dat te realiseren? Als je ergens anders wilt komen dan waar je nu bent als organisatie, moet IEMAND morgen iets anders gaan doen dan vandaag. Vaak zie ik in strategie- en/of visie-stukken nog wel staan wat de 'output' moet zijn - 10% minder van dat, 15% meer van dat - maar dat kun je alleen bereiken als er VERANDERING plaatsvindt.
3. Waarom zouden we (of zou ik) dat doen? Mensen houden niet van verandering. Onze hersenen houden niet van verandering. Er is altijd angst en weerstand. Dus de (derde) cruciale vraag is waarom jouw medewerkers in hemelsnaam mee moeten of willen gaan met jouw beoogde verandering. Terwijl de essentie van jouw rol als leider toch is om jouw team of organisatie de juiste kant op te laten veranderen, ondanks angst en weerstand. Dus welke urgentie zit er in jouw visie- of strategiestuk? Hoe goed heb je de balans daarin gevonden tussen 'dreiging' (de brug achter ons staat in brand) en 'verlangen' (zie hoe mooi het beloofde land is)?

Het goede nieuws: als je de visie of strategie voor jouw organisatie in een VERHAAL vertaalt, zul je automatisch op deze vragen antwoord gaan geven. Want de essentie van een verhaal is: een hoofdpersoon (kan ook een organisatie zijn) ervaart een 'call to adventure', dus een drijvende reden, groot genoeg om in beweging te komen, richting een concreet doel en zal om dat te behalen zowel externe als interne 'draken' moeten overwinnen - en daarvoor een verandering doormaken.

Zie mijn model, The Story of Story, om te zien welk 'verhaal' er achter elk goed verhaal zit.